การพัฒนาองค์กร

แนวคิดการพัฒนาองค์การ (ตอนที่ 1) (Organization Development)

Organization Development (OD) – การพัฒนาองค์การ เป็นรูปแบบหนึ่งของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ระยะยาว ที่เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร ถือได้ว่าเป็นศาสตร์ที่ผสมผสานระหว่างแนวคิดในเชิงสังคมศาสตร์และในเชิงวิทยาศาสตร์เข้าด้วยกัน เกี่ยวข้องกับเครื่องมือในเรื่องพฤติกรรมมนุษย์ในองค์การที่ถูกนำมาใช้อย่างเป็นระบบ

พบว่าปัจจุบันผู้บริหาร นักพัฒนาบุคลากรหลายคนสงสัยว่า OD นั้นมีความหมายแตกต่างไปจาก HRD อย่างไร จากการที่ผู้เขียนได้ศึกษาความหมายของคำว่า OD จะเห็นได้ว่ามีนักคิด นักวิชาการมากมายที่ได้ให้คำนิยามเกี่ยวกับ OD ที่เหมือนและแตกต่างกัน ดังต่อไปนี้

Richard Beckhard (1969) กล่าวถึง OD ว่าเป็นความพยายามที่เกี่ยวข้องกับ 1) แผนงานที่ถูกกำหนดขึ้น 2) องค์การในภาพรวม 3) การบริหารจัดการจากผู้บริหารระดับสูง 4) การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานในระดับองค์การ และ 5) เครื่องมือที่มีการวางแผนงานและถูกนำมาใช้ในกระบวนการทำงานขององค์การ

Wendell French (1969) กล่าวถึง OD ว่าเป็นกระบวนการระยะยาวที่เกิดขึ้นจากความพยายามในการปรับปรุงขีดความสามารถในการแก้ไขปัญหาและการจัดการกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากภายนอกองค์การ โดยมีที่ปรึกษาทั้งจากภายในและภายนอกองค์การที่ทำหน้าที่เป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) คอยช่วยเหลือ ให้คำปรึกษาแนะนำในการเปลี่ยนพฤติกรรมของคนในองค์การ

Michael Beer (1980) กล่าวว่า OD กระบวนการที่เป็นระบบในการรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์ และการวางแผนงาน รวมถึงการออกแบบเครื่องมือในการเปลี่ยนแปลง และการประเมินผลการเปลี่ยนแปลงของบุคลากรในองค์การ

Warner Burke (1982) กล่าวว่า OD เป็นกระบวนการที่มีการวางแผนเพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การ ด้วยการนำแนวคิด การวิจัย และเครื่องมือทางพฤติกรรมศาสตร์มาใช้ในองค์การ

จากแนวคิดของนักคิดและผู้รู้ดังกล่าวข้างต้น พบว่า OD เป็นกระบวนการหรือเครื่องมือที่ถูกออกแบบขึ้นมาเพื่อการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากสภาวะแวดล้อมภายนอกในยุคของการแข่งขัน ดังนั้นองค์การต่างๆ จึงมุ่งเน้นให้คนในองค์การเกิดการปรับปรุง และการพัฒนาในขีดความสามารถของตน ทั้งนี้แนวคิดของ OD จะเกิดขึ้นจากการที่ผู้บริหารได้ตระหนักถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง มิใช่การหยุดนิ่งอยู่กับที่ และหลายครั้งที่การทำ OD ไม่ประสบความสำเร็จ เนื่องจากผู้บริหารไม่คิดว่าการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมของ “คน” ในองค์การเป็นเรื่องสำคัญ ทำให้ผู้บริหารขาดการมีส่วนร่วม ขาดการผลักดันในการนำเครื่องมือต่างๆ มาใช้ในองค์การอย่างจริงจัง ซึ่งบุคคลที่จะทำหน้าที่กระตุ้นให้ผู้บริหารระดับสูงเข้าใจและเห็นถึงความสำคัญของเครื่องมือ OD ก็คือ
นักพัฒนาบุคลากร ที่จะต้องค้นหาปัญหา (Problem Identification) ที่เกิดขึ้นหรืออาจจะเกิดขึ้นหากองค์การไม่เปลี่ยนแปลงวิธีการคิด และวิธีการทำงานของบุคลากรในองค์การ

เมื่อค้นหาว่าอะไรเป็นประเด็นปัญหาที่ต้องรีบแก้ไขเปลี่ยนแปลงแล้ว ขั้นตอนถัดไปคือการหาแนวร่วมจากผู้บริหารในสายงานต่าง ๆ รวมทั้งพนักงานทุกคนในองค์การ การจัดทำแผนการสื่อสาร (Communication Plan) จึงเป็นเครื่องมือที่ช่วยทำให้ทั้งผู้บริหารและพนักงานเกิดความเข้าใจในเหตุผลความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง นักพัฒนาบุคลากรจะต้องสร้างจิตสำนึกของคนในองค์การก่อนเพื่อให้พวกเขาไม่ต่อต้านและพร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลงของระบบงานหรือกระบวนการทำงานที่แตกต่างไปจากเดิมที่เคยปฏิบัติ และเมื่อพนักงานทุกคนตระหนักและเข้าใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงแล้ว ขั้นตอนถัดไปคือการออกแบบเครื่องมือที่เหมาะสมเพื่อการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์การ โดยไม่ควรลอกเลียนรูปแบบหรือแนวปฏิบัติจากองค์การอื่น โดยเฉพาะองค์การที่ได้ชื่อว่าเป็น Best Practices ที่ประสบความสำเร็จในเรื่องการนำเครื่องมือ OD มาใช้เพื่อพัฒนาองค์การ และเพื่อให้เครื่องมือที่คิดขึ้นถูกนำมาประยุกต์ใช้งานได้ ข้อพึงระวังก็คือ การให้ผู้บริหารและพนักงานมีส่วนร่วมในการนำเสนอแนวคิดและรูปแบบของเครื่องมือที่จะนำมาใช้ในองค์การ โดยเข้าไปพบเพื่อสอบถามความคิดเห็น หรือการทำแบบสำรวจเพื่อสอบถามถึงแนวคิดในการนำเครื่องมือต่างๆ มาใช้ในการพัฒนาองค์การ

ดังนั้น OD จึงเป็นเรื่องของแผนงาน กิจกรรม และระบบงานที่ถูกคิดขึ้นเพื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนในองค์การ ทั้งนี้แผนงานดังกล่าวจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการค้นหาปัญหาที่แท้จริงว่าปัจจุบันองค์การกำลังเผชิญกับปัญหาในเรื่องใด เช่น หากองค์การเผชิญปัญหาว่าพนักงานเก่ง (Talented People) ลาออกค่อนข้างมาก นักพัฒนาบุคลากรสามารถนำเสนอเครื่องมือการบริหารจัดการคนเก่ง โดยการสร้างจิตสำนึก หรือ Talent Mindset ให้กับผู้บริหารในหน่วยงานต่างๆ ก่อน และหากผู้บริหารมีจิตสำนึกของการบริหารจัดการคนเก่งแล้ว ขั้นตอนถัดไปก็คือการหาเครื่องมือและวิธีการที่เหมาะสมในการสร้าง พัฒนา จูงใจและรักษาพนักงานเก่งเหล่านี้ไว้ให้ได้

แนวคิดการพัฒนาองค์การ หรือ OD ยังไม่จบเพียงเท่านี้ค่ะ บทความฉบับหน้าผู้เขียนจะนำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับ OD ต่อ ... โปรดติดตามอ่านต่อในบทความฉบับหน้าค่ะ

บันทึกการเข้า



heavenseasky
Jr. Member

กระทู้: 88


Re: แนวคิดการพัฒนาองค์การ
« ตอบ #1 เมื่อ: กุมภาพันธ์ 02, 2008, 06:00:19 pm »

--------------------------------------------------------------------------------
แนวคิดการพัฒนาองค์การ (ตอนที่ 2) OD Consultant: บทบาท และขีดความสามารถ

เนื่องจากปัจจุบันกระแสการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเร็วมากและทันทีทันใด จนบางครั้งไม่มีใครคาดคิดมาก่อนได้เลยถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และเพื่อให้ธุรกิจสามารถปรับตัวและก้าวทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น พบว่าองค์การหลายแห่งให้ความสำคัญในการพัฒนาองค์การ (Organization Development: OD) มากขึ้นกว่าอดีตที่ผ่านมา จนทำให้องค์การหลายแห่งได้กำหนดบุคคลที่ทำหน้าที่คิดหาวิธีการพัฒนาองค์การให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น นั่นก็คือที่ปรึกษาด้าน OD (OD Consultant)
OD Consultant เป็นตำแหน่งงานที่สำคัญมาก โดยเฉพาะกับองค์การที่มีการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ ซึ่งบุคคลเหล่านี้มีหน้าที่ในการนำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) ด้วยการวิเคราะห์ วิจัย และวินิฉัยปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์การ รวมถึงการคิดหาวิธีการปรับปรุงระบบงานและกระบวนการทำงานให้ดียิ่งขึ้น พบว่าที่ปรึกษา OD สามารถเป็นกลุ่มคนที่มาจากภายในองค์การ (Internal Consultant) หรือบุคคลที่มาจากภายนอกองค์การ (External Consultant) ซึ่งมีลักษณะ ประโยชน์และข้อจำกัด ดังต่อไปนี้

Internal Consultant – เป็นบุคคลที่ปฏิบัติงานอยู่ภายในองค์การ อาจเป็นผู้บริหารระดับ CEO หรือระดับรองลงมา เช่น ผู้อำนวยการหรือผู้จัดการ เป็นต้น รวมถึงผู้บริหารที่มาจากสายงานทรัพยากรมนุษย์ Internal Consultantจึงเป็นกลุ่มคนที่ช่วยองค์การในการประยุกต์ใช้ระบบงานเพื่อการเปลี่ยนแปลงงานภายในให้ประสบผลสำเร็จ พบว่าองค์การขนาดใหญ่จะมีการจัดตั้งกลุ่มที่ปรึกษาภายในเป็นหน่วยงานหนึ่งที่มีบทบาทและหน้าที่ในการวิจัย วิเคราะห์ วินิจฉัยปัญหาและนำเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นทั้งองค์การ

ข้อดี – เนื่องจากบุคคลที่เป็น Internal Consultant นั้นจะต้องมาจากภายใน พวกเขาจึงคุ้นเคยกับวัฒนธรรมและรูปแบบปฏิบัติขององค์การเป็นอย่างดี พวกเขาจะรู้ว่าใครเป็นบุคคลที่ควรเข้าถึงหรือเป็น บุคคลสำคัญ (Key Person) เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงประสบผลสำเร็จไปด้วยดี ซึ่งที่ปรึกษาภายในจะรู้ว่าควรปฏิบัติหรือแสดงออกกับบุคคลเหล่านี้อย่างไรเพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วม สนับสนุน และผลักดันให้พนักงานคนอื่นๆ ยอมรับ เห็นด้วยและปฏิบัติตาม

ข้อจำกัด – การยอมรับและรับฟัง Internal Consultant จากพนักงานและผู้บริหารมีไม่มากเท่ากับบุคคลที่มาจากภายนอก เนื่องจากความคุ้นเคยในสถานที่ทำงานเดียวกัน หรือการไม่ยอมรับหรือขาดความศรัทธาจากพนักงานและผู้บริหารถึงความรู้ความสามารถในการผลักดันให้โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ นอกจากนี้ยังมีข้อจำกัดในเรื่องที่องค์การไม่สามารถหาบุคคลที่มีคุณสมบัติและขีดความสามารถที่เหมาะสมในการเป็นที่ปรึกษาภายในได้ จึงทำให้องค์การต้องมองหาที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาช่วยวางระบบงานที่เหมาะสมให้

External Consultant – เป็นบุคคลที่มาจากภายนอกองค์การ ถูกคัดเลือกขึ้นเพื่อทำหน้าที่ในการคิด วางระบบงานให้แหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์การแต่ละแห่งที่ไม่เหมือนกัน เป็นกลุ่มคนที่จะต้องติดต่อกับผู้บริหารระดับสูงขององค์การ เพื่อนำเสนอและสรุปผลการดำเนินงาน ลักษณะการจัดจ้างที่ปรึกษาภายนอกนั้นสามารถทำได้หลายลักษณะ เช่น การจ้างเป็นโครงการโดยมีระยะเวลาและผลงานที่ต้องนำส่งมอบอย่างแน่นอน หรือการจ้างแบบต่อเนื่องทำเป็นสัญญาปีต่อปี ซึ่งจะต้องเข้ามาในองค์การอย่างน้อยเดือนละสองหรือสามครั้งขึ้นอยู่กับข้อตกลงระหว่างที่ปรึกษาภายนอกและองค์การ

ข้อดี – External Consultant เป็นบุคคลที่มีประสบการณ์และมีมุมมองที่หลากหลายจากการให้คำปรึกษากับบริษัทภายนอกต่างๆ จึงทำให้ผู้บริหารยอมรับ ศรัทธา และไว้เนื้อเชื่อใจในการคิดและออกแบบระบบงานให้กับองค์การ ซึ่งจะทำให้องค์การได้รับความคิดเห็นที่แตกต่างจากบุคลากรภายในองค์การ นอกจากนี้ประโยชน์ของการจัดจ้างที่ปรึกษาภายนอกก็คือ การลดปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้น เพราะเป็นกลุ่มคนภายนอก (Third Party) ไม่มีส่วนได้ส่วนเสียกับผลประโยชน์ขององค์การ

ข้อจำกัด – องค์การจะต้องจัดสรรงบประมาณในการจัดจ้างที่ปรึกษาภายนอก และยิ่งองค์การใหญ่หรือองค์การที่ต้องการเปลี่ยนแปลงระบบงานมาก ค่าใช้จ่ายในการจ้างที่ปรึกษาจะมากขึ้นตามไปด้วย นอกจากนี้ความรู้และความเข้าใจในธุรกิจขององค์การ (Business Acumen) ของที่ปรึกษาภายนอกจะมีไม่มากเท่ากับที่ปรึกษาภายใน ดังนั้นจึงทำให้การออกแบบระบบงานอาจไม่สอดคล้องและไม่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมองค์การ จนเป็นเหตุให้ระบบงานที่ออกแบบขึ้นไม่สามารถนำไปใช้ปฏิบัติจริงได้เท่าที่ควร

ดังนั้นเพื่อให้การพัฒนาองค์การประสบผลสำเร็จ ผู้เขียนเสนอแนะว่าองค์การจำเป็นจะต้องมีที่ปรึกษาทั้งสองลักษณะ ได้แก่ที่ปรึกษาภายในและที่ปรึกษาภายนอก ซึ่งที่ปรึกษาภายในควรเป็นบุคคลใดบุคคลหนึ่งหรือจัดตั้งเป็นหน่วยงานในการทำหน้าที่แลกเปลี่ยนมุมมองกับที่ปรึกษาภายนอก พร้อมทั้งเรียนรู้เครื่องมือและระบบงานต่างๆ จากที่ปรึกษาภายนอก รวมทั้งทำหน้าที่ในการมองหาที่ปรึกษาภายนอกที่จะรับงานเป็นโครงการเมื่อส่งมอบผลงานเสร็จ โครงการนั้นจะเสร็จสิ้นทันที หรือเป็นที่ปรึกษาภายนอกที่เข้ามาเป็นระยะ

อย่างไรก็ตามผู้เขียนขอเสนอแนะว่าการคัดเลือกที่ปรึกษามีความสำคัญมาก ประเด็นที่องค์การจะต้องพิจารณาเพื่อให้ได้ที่ปรึกษาที่เหมาะสมกับลักษณะองค์การ ได้แก่ ความชำนาญของที่ปรึกษา

– ความรู้ และทักษะในเรื่องที่จะให้คำปรึกษาเป็นเรื่องที่สำคัญมาก เพราะที่ปรึกษาจะทำหน้าที่ในการถ่ายทอดความรู้ และวิธีปฏิบัติ (Knowledge and Knowhow) ให้กับองค์การ ดังนั้นการคัดเลือกที่ปรึกษาไม่ควรพิจารณาเพียงแค่เป็นองค์การใหญ่ หรือเป็นองค์การต่างชาติเท่านั้น ที่ปรึกษาภายในควรติดตามผลงานและการทำงานของที่ปรึกษาภายนอกจากองค์การอื่น ๆ ที่เคยจัดจ้างด้วยเช่นกัน เพื่อเป็นการตรวจสอบยืนยันว่าที่ปรึกษาภายนอกรายนี้มีความรู้ ความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหาและออกแบบระบบงานให้กับองค์การจริง รวมถึงการให้เวลาของที่ปรึกษาซึ่งเป็นเรื่องสำคัญมาก ที่ปรึกษาจะต้องสามารถให้เวลาในการชี้แนะปัญหาและพูดคุยกับที่ปรึกษาภายในได้

สรุปว่าปัจจัยที่ผลักดันให้การพัฒนาองค์การประสบความสำเร็จ ปัจจัยหนึ่งที่สำคัญได้แก่ ผู้รับผิดชอบ (In-Charge) นั่นก็คือที่ปรึกษา ทั้งที่มาจากภายในองค์การและภายนอกองค์การ ซึ่งที่ปรึกษาเหล่านี้จะต้องทำหน้าที่ในการหาทางออกด้วยการนำเสนอระบบงานที่เหมาะสมให้กับองค์การ ไม่ควรลอกเลียนแบบจากองค์การที่ประสบความสำเร็จ (Best Practice) เท่านั้น เพราะการลอกเลียนแบบโดยไม่ถูกนำมาปรับใช้เหมาะสม อาจนำปัญหาและความขัดแย้งตามมาภายหลังได้

*******บทความฉบับหน้า ผู้เขียนจะนำเสนอต่อในเรื่องขีดความสามารถของการเป็นที่ปรึกษา ....
โปรดติดตามตอนต่อไปในฉบับหน้าค่ะ****


บันทึกการเข้า



heavenseasky
Jr. Member

กระทู้: 88


Re: แนวคิดการพัฒนาองค์การ
« ตอบ #2 เมื่อ: กุมภาพันธ์ 02, 2008, 06:00:58 pm »

--------------------------------------------------------------------------------
แนวคิดการพัฒนาองค์การ (ตอนจบ) OD Consultant: บทบาท และขีดความสามารถ

จากบทความฉบับที่แล้ว ผู้เขียนได้นำเสนอบทบาทของการเป็น OD Consultant ไปแล้ว ซึ่งบทความฉบับนี้ผู้เขียนขอนำเสนอต่อในเรื่องของขีดความสามารถของการเป็น OD Consultant ที่ควรมี จะเห็นได้ว่าการทำหน้าที่เป็น OD Consultant ทั้งจากภายในและภายนอกจะประสบความสำเร็จได้นั้น นักพัฒนาองค์การจะต้องมี Competency หรือขีดความสามารถที่สำคัญและแตกต่างไปจากพนักงานทั่วๆ ไป ซึ่งขีดความสามารถของ OD Consultant ที่มาจากภายในองค์การนั้นจะมีลักษณะเหมือนกันขีดความสามารถของนักพัฒนาบุคลากร (Human Resource Development) ได้แก่

ความสามารถด้านทักษะวิชาชีพ (Technical Competency)
ความสามารถด้านความสัมพันธ์ส่วนบุคคล (Interpersonal Competency)
ความสามารถด้านสติปัญญา (Intellectual Competency)
ความสามารถด้านธุรกิจ (Business Competency)
อย่างไรก็ตามประเด็นที่ผู้เขียนต้องการจะนำเสนอก็คือ ขีดความสามารถของที่ปรึกษาที่มาจากภายนอกองค์การ เพราะการคัดเลือกที่ปรึกษาเข้ามาช่วยพัฒนาองค์การเป็นเรื่องที่สำคัญมาก เนื่องจากลักษณะการดำเนินงานของที่ปรึกษานั้นจะเป็นโครงการที่มีกำหนดระยะเวลาไว้อย่างชัดเจน เป็นผู้ทำหน้าที่คิดและออกแบบระบบงานในการพัฒนาองค์การให้เหมาะสม ถือว่าเป็นผู้รู้ที่มีความชำนาญและมีมุมมองตัวอย่างจากองค์การอื่น ๆ ที่เคยให้บริการที่ปรึกษา จึงทำให้ค่าใช้จ่ายในการว่าจ้างที่ปรึกษาจะมีค่าใช้จ่ายมากกว่าการจ้างพนักงานปกติ ดังนั้นองค์การควรจะคัดเลือกที่ปรึกษาที่มีความสามารถดังต่อไปนี้

OD Knowledge – องค์การที่ต้องการว่าจ้างที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาช่วยออกแบบและวางระบบงานให้นั้น สิ่งที่องค์การจะต้องตรวจสอบให้มั่นใจก่อนก็คือ ความรู้ความชำนาญในการพัฒนาองค์การของที่ปรึกษาแต่ละแห่ง การคัดเลือกที่ปรึกษามิใช่เกิดขึ้นจากการเอาอย่างหรือเลียนแบบองค์การอื่น เพราะเห็นว่าองค์การนั้นว่าจ้างที่ปรึกษารายนี้ จึงทำให้ตัดสินใจเลือกที่ปรึกษารายนี้เช่นเดียวกัน เทคนิคการตรวจสอบว่าที่ปรึกษาภายนอกแต่ละรายมีความรู้ในการพัฒนาองค์การมากน้อยแค่ไหนนั้นสามารถทำได้หลายวิธีการ เช่น การใช้ Site Reference นั่นก็คือ ให้ที่ปรึกษาส่งรายชื่อลูกค้าที่เคยใช้บริการ หรือการพูดคุยสอบถามจากองค์การอื่นๆ โดยตรง หรือ การเข้าไปร่วมฟังสัมมนาที่ที่ปรึกษาเป็นวิทยากรภายนอก หรือการสอบถามจากหน้าเว็ปตามเว็ปไซด์ที่เกี่ยวข้อง
Customer Oriented– ที่ปรึกษากับลูกค้าเป็นของคู่กันแยกกันไม่ออก ดังนั้นความสามารถที่สำคัญอีกเรื่องของการเป็นที่ปรึกษาก็คือการทำความเข้าใจถึงความต้องการ ความคาดหวังของลูกค้า การทำงานของที่ปรึกษาจะต้องเกิดขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับลูกค้าแต่ละรายที่อาจจะเหมือนหรือไม่เหมือนกัน ปัญหาแต่ละปัญหาเปรียบเสมือนโรคแต่ละโรคที่แตกต่างกัน ที่ปรึกษาภายนอกทำหน้าเป็นเสมือนหมอรักษาโรค โดยเริ่มต้นจากการตรวจสอบ วินิจฉัย วิเคราะห์ว่าคนไข้เป็นโรคอะไรกันแน่ เฉกเช่นเดียวกับการเป็นที่ปรึกษาที่ดี จะต้องเข้าใจว่าอะไรเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นกับลูกค้า และอะไรคือทางออก (Solution) ที่ที่ปรึกษานำเสนอเพื่อทำให้องค์การพัฒนามากขึ้น
People/Self Development – ที่ปรึกษาต้องพร้อมที่จะพัฒนาผู้อื่น พร้อมที่จะถ่ายทอดองค์ความรู้ให้ลูกค้า ต้องมีจิตวิญญาณของความเป็นครู ไม่หวงความรู้ หรือทำงานแบบกั๊กข้อมูล ไม่ยอมเปิดเผยหรือเป็นพวกหวงวิชาไม่ยอมให้ข้อมูลเพิ่มเติมที่นอกเหนือจากขอบเขตงานที่รับผิดชอบ และยิ่งที่ปรึกษาเป็นผู้ให้มากเท่าไหร่ ที่ปรึกษาจะต้องยิ่งพัฒนาตนเองให้มีความรู้ความสามารถมากขึ้นตามไปด้วยเช่นกัน ดังนั้นนอกเหนือจากการพัฒนาผู้อื่นแล้ว สิ่งสำคัญอีกเรื่องหนึ่งของที่ปรึกษาก็คือ การพัฒนาตนเองอยู่เสมอ ต้องพร้อมที่จะเปิดใจเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เปิดใจรับฟังผู้อื่นเพื่อนำมาพัฒนาและปรับปรุงการทำงานของตนเองให้ดียิ่งขึ้น
Ethics and Integrity – จริยธรรมและความซื่อสัตย์เป็นอีกความสามารถเรื่องหนึ่งที่จำเป็นของการเป็นที่ปรึกษา ข้อมูลของลูกค้าต้องเก็บรักษาเป็นความลับ ไม่นำมาเปิดเผยให้กับองค์การอื่นๆ โดยเฉพาะองค์การที่เป็นคู่แข่งของลูกค้า และหากที่ปรึกษาจำเป็นจะต้องใช้ข้อมูลบางอย่างของลูกค้าไปอ้างอิง ที่ปรึกษาควรจะขออนุญาตในการเผยแพร่ข้อมูลบางส่วนจากลูกค้ารายนั้นก่อน นอกจากนี้ข้อมูลต่างๆ ที่ที่ปรึกษานำเสนอให้ลูกค้านั้นไม่ควรลอกเลียนแบบจากองค์การอื่น เพราะที่ปรึกษาบางแห่งนำแนวคิด หลักการ และขั้นตอนปฏิบัติของลูกค้ารายหนึ่งมาใช้กับลูกค้ารายหนึ่ง โดยขาดการวิเคราะห์และออกแบบระบบงานให้เหมาะสมกับวัฒนธรรม และสภาพธุรกิจของลูกค้ารายนั้น
Result Oriented – เนื่องจากการทำงานของที่ปรึกษาเน้นการทำงานเป็นโครงการ ดังนั้นความสำเร็จของโครงการถือว่าเป็นผลงานของที่ปรึกษา ที่ปรึกษาจะต้องเน้นคุณภาพของงานที่นำส่งมอบ ทำงานให้บรรลุความต้องการของลูกค้า มิใช่ยึดแต่เรื่องกรอบเวลาอย่างเดียว การส่งมอบผลงานเสร็จตามเวลา แต่ขาดคุณภาพ เป็นเรื่องที่ไม่ควรทำ ดังนั้นการมุ่งเน้นความสำเร็จของงานจึงต้องประกอบด้วยการส่งมอบผลงานให้ได้ตามเวลาที่ตกลงร่วมกับลูกค้าและการทำงานให้ได้คุณภาพตามที่ลูกค้าต้องการด้วยเช่นกัน ซึ่งคำว่าคุณภาพนั้นหมายถึงงานที่ปรึกษานำเสนอนั้นจะต้องมีความเป็นไปได้ในการนำไปประยุกต์ใช้ต่อไป ภายหลังจากการเสร็จสิ้นโครงการไปแล้ว
ความสำเร็จของการพัฒนาองค์การ ปัจจัยสำคัญที่ถือได้ว่าเป็นแกนนำของการพัฒนาก็คือ บุคคลที่ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา ขีดความสามารถของที่ปรึกษาจึงเป็นประเด็นหลักที่องค์การควรจะตรวจสอบและพิจารณาเป็นอย่างมาก การพัฒนาความสามารถของที่ปรึกษาภายในและการมองหาที่ปรึกษาภายนอกที่มีขีดความสามารถนั้นถือได้ว่าเป็นข้อควรพิจารณาหลักซึ่งองค์การจะต้องใส่ใจและให้เวลากับการกำหนดว่าใครควรจะทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาที่เหมาะสมทั้งจากภายในและภายนอกองค์การ

อ้างอิงมาจาก
http://www.semsikkha.org/forum/index.php?topic=288.0